Bauda parkerede Excel i garagen og fik frigivet værdifuld tid

Et farvel til Excel havde stået på to-do-listen i flere år hos Anne Cecilie Guneriussen, der er CFO for den norske koncern for forhandlere af Toyota og Lexus, Bauda. I 2025 skete det endelig, da hun blev præsenteret for et cloud financial planning tool, som er skræddersyet til bilbranchens særlige vilkår. Resultatet? Mindre sårbarhed for fejl, bedre indblik i nøgletal og ikke mindst øget effektivitet.

Når regneark og processer skal diskuteres og optimeres på tværs af Skandinavien, er der ikke langt fra det flade Danmark til det fjeldrige Norge. For uanset nationalitet og natur er udfordringerne i finansfunktionen ofte ensartede. Det samme er sproget. Næsten i hvert fald.

“Det var ikke noget problem, at det var et dansk konsulenthus, der hjalp os. Men det hændte jo, at vi måtte slå over i engelsk nogle gange for at sikre, at vi ikke misforstod hinanden,” griner Anne Cecilie Guneriussen over videoforbindelsen fra sit kontor i Oslo.

Hun er økonomidirektør for bilkoncernen Bauda, som står for næsen halvdelen af alt salg af Toyota og Lexus, der kører på norske plader. Og da hun efter flere års tilløb stod foran en digitalisering af finansfunktionen og ledte efter det rigtige system, der kunne håndtere de særlige behov og udfordringer ved den finansielle styring i bilbranchen, var det den grundige lommelygte, som hun fandt frem.

“Vi undersøgte fem-seks systemer, og der var faktisk ikke rigtigt nogen af dem, som jeg følte, gav os det, jeg var på jagt efter. Jeg følte, at de blev for besværlige. Men så fik jeg et tip fra Toyota Norge,” fortæller hun.

Tippet var om financial planning toolet Workday Adaptive Planning, hvori Basico har udviklet en særlig løsning specielt designet til at imødekomme autobranchens komplekse udfordringer med detaljeret økonomisk planlægning. Og det var her, et par danske finanskonsulenter i foråret 2025 tog til Oslo for at hjælpe Bauda med at opbygge en skalerbar, digital løsning, som har sparet Anne Cecilie Guneriussen og hendes team for mange timer og manuelle opgaver.

Historien om Bauda og deres udfordringer med scenarieplanlægning, budgettering og forecast har sin kerne i et ønske om at sige farvel til Excel.

Og Excel-ark var der nok af – faktisk et helt hav, som hun fortæller det. Bauda-koncernen består nemlig af 20 Toyota-forhandlere, seks Lexus-forhandlere og to skadescentre fordelt på syv selskaber. Tilsammen budgetterer koncernen med over 7 mia. norske kroner, og med så mange penge i omløb er det vigtigt at kunne stole på sine tal.

“Vi havde ikke noget godt værktøj for at lave prognoser og forecasting. Så vi havde mange manuelle kontroller for at sikre, at det blev gjort korrekt. Alligevel oplevede vi hvert år nogle uventede fejl, fordi der var sket ændringer, eller fordi nogen havde glemt at udføre bestemte opgaver. Det betød, at vi ikke fik advarsler om fejlene, og de kom derfor med i budgettet for det kommende år. Konsekvensen var, at vi måtte arbejde hele det næste år med et budget, der allerede indeholdt fejl, hvilket fører til yderligere følgefejl året igennem,” siger hun og fastslår omfanget af manuelle opgaver i den store koncern:

“Fordi vi er en koncern med mange selskaber, måtte vi jo lave det samme manuelle arbejde i budgetterne for alle selskaberne.”

Budgettering og forecasting i bilbranchen er en udfordrende størrelse. Det er nemlig et volatilt marked præget af intensiv konkurrence og skiftende vilkår, og derfor er der et stort behov for fleksibilitet i de økonomiske modeller.

“Vi får ofte først sent besked om, hvor mange biler vi skal sælge næste år – ofte får vi slet ikke tallene fra importørerne før i december. Derfor er vi nødt til at arbejde med antagelser, når vi lægger budgettet for det kommende år.”

Og på samme måde er de i koncernen afhængige af, at estimaterne er præcise fra forhandlernes side, fortæller økonomidirektøren.

“Når vi skal lave prognoser, så er vi helt afhængige af, at vores forhandlere fortæller os, hvor mange biler de tror, de kan sælge – og ikke, hvad vi siger, de skal sælge. Det er to helt forskellige ting. Når vi fx sidder på toppen og siger, at de skal sælge 8.000 af en specifik model, mens de siger, at de tror, de kan sælge 8.400 – den forskel er rigtig mange penge for os og vil have væsentlig bundlinjeeffekt.”

Og i løsningen fra Workday Adaptive Planning fandt Anne Cecilie Guneriussen præcis den skalerbarhed og fleksibilitet, hun havde ledt efter. Løsningen har nemlig både top down- og bottom up-funktionalitet, hvilket helt konkret betyder, at både finans og forretningen kan komme med input til budgettet.

Og det har været en særlig vigtig funktion for Bauda, fordi det giver den nødvendige fleksibilitet i deres arbejde.

“Det er vigtigt, at vi både kan indtaste et samlet tal øverst, men også fordele tal direkte på hvert enkelt selskab, afdeling eller lokation. Når vi arbejder med budgetter, foregår meget oftest oppefra og ned. Men når vi arbejder med prognoser, bliver det ofte omvendt; her får vi input direkte fra de enkelte enheder, som så bliver opsamlet og giver et samlet resultat på toppen. Det er vigtigt, at systemet understøtter begge arbejdsgange,” fortæller hun.

Med et par danske konsulenter på norsk jord gik samarbejdet ifølge Anne Cecilie Guneriussen fra starten godt. Og særligt understreger hun, at de fysiske møder med konsulenterne, hun og hendes team havde i design- og scopingfasen, var meget gavnlige.

At man har den rette kemi med sine konsulenter, er en nøgle til, at projektet bliver en succes. Både den personlige kemi og, mindst lige så vigtigt, den rette indsigt i bilbranchen.

“Man er nødt til at forstå forretningen, før man kan rådgive om gode løsninger. Det handler om at kunne sætte sig hurtigt ind i vores problemstillinger og samtidig være klar til at komme med løsningsforslag. For selvom vi som kunde kan have en klar idé om, hvordan vi ønsker tingene, er det ikke altid den bedste løsning. Det er derfor værdifuldt, når konsulenterne tør foreslå alternative løsninger, som måske viser sig at være bedre, og det oplevede vi, at Basicos konsulenter var gode til,” siger hun, inden hun nævner et punkt, som hun ville gøre om, hvis hun kunne. Og heri ligger der en lærdom.

“Vi oplevede, at det nogle gange var en udfordring at få prioriteret vores egne opgaver mellem møderne med Basico, og vi ville gerne have brugt mere tid på at teste funktionaliteten. Det har vi taget med som en vigtig erfaring. Processen kom derfor til at strække sig lidt længere, end vi først havde regnet med, og hen mod afslutningen af budgetprocessen blev der stadig nogle områder, vi gerne ville have haft lidt bedre styr på,” siger Anne Cecilie Guneriussen.

Budgetprocessen kom dog godt og sikkert i mål, og nu ser hun og hendes team frem mod at skulle planlægge frem mod 2026. Og i en koncern, som konstant er i udvikling, bliver det fremover også en lettere proces for økonomifunktionen at fusionere nye selskaber ind, når de opkøber og udvider. Med det nye system er de nemlig sikret, at det bliver en ensartet proces hver gang.

“Vi har opnået en langt større tryghed, når vi skal integrere selskaber i forbindelse med fusioner. Nu er det meget nemmere at håndtere ændringer i strukturen direkte i systemet, fremfor at skulle sende forskellige skabeloner rundt og være usikre på, om vi bruger den korrekte version. Vi har nu fuldt overblik og kontrol over koncernstrukturen på en helt anden måde end tidligere,” siger en tilfreds Anne Cecilie Guneriussen, inden videoforbindelsen fra Norge lukker ned.