Hos Novo Holdings handler værdiskabende digitalisering mest om mennesker

Hos Novo Holdings er digitalisering et spørgsmål om at lytte, oversætte og skabe tillid. Mød deres Head of Digital, Thore Dankert, som skaber forbindelsen mellem kode og C-level – og insisterer på teknologi som et redskab til at styrke dømmekraften, understøtte forretningen og spotte fremtidens investeringsmuligheder

Da Thore Dankert begyndte at arbejde med tech, blev han og hans lige- sindede ofte betragtet som nogle virkelighedsfjerne typer, der sad nede i kælderen.

“Vi spiste vores pizza, drak vores cola og kom ud hvert halve år og præsenterede noget, vi syntes var fedt. Og så var forretningens respons typisk noget i stil med, at det havde de overhovedet ikke bedt om, og at de slet ikke kunne bruge det til noget.”

Meget har ændret sig i dag. Også for manden med det karakteristiske overskæg, som i al dets buskede pragt skjuler et begejstret, nærmest drenget smil, når han taler om sit arbejde. Kælderen er han for længst kravlet op fra, og i dag dirigerer han den digitale dagsorden som Head of Digital for Novo Holdings, der forvalter formuen for en af verdens største pengetanke, Novo Nordisk Fonden.

Det er et job, der både byder på mange kopper kaffe og et blik ind i fremtiden. Kaffen vender vi tilbage til, men i forhold til fremtiden kommer den til udtryk i teknologianvendelserne i de mange forskellige potentielle investeringsmuligheder, Novo Holdings på daglig basis skal tage stilling til.

Helt overordnet har Novo Holdings to investeringsvertikaler: Den ene er Capital Investments, som er selskabets afdeling for finansielle investeringer, herunder real assets, bonds & cash, credit m.fl. Det andet spor hedder Life Science Investments og dækker alt fra tidlige ’Seed-investeringer’ i unge biotekselskaber til den største virksomhedshandel i danmarkshistorien. Den fandt sted i 2024, da det amerikanske selskab Catalent, som bedst kan beskrives som en kontraktproducent af farmaceutiske produkter, blev opkøbt af Novo Holdings for den nette sum af ca. 115 milliarder kroner.

“Vi spænder med andre ord bredt og bliver præsenteret for et væld af forskellige muligheder. Derfor arbejder vi også målrettet på at bruge teknologi til at understøtte og forbedre vores investeringsbeslutninger. Og fordi det ofte er meget komplekst stof, vi arbejder med, tror vi stærkt på princippet human in the loop. Teknologi skal ikke erstatte vores medarbejdere, men derimod hjælpe dem med at træffe bedre beslutninger. Det handler om at kombinere menneskelig dømmekraft med teknologiske værktøjer, så vi kan løfte kvaliteten af vores beslutninger endnu mere,” fortæller Thore Dankert.

Det stiller mindst lige så store krav til hans kommunikative evner som hans tekniske. Hvis ikke endnu større. Og det er her, kaffen kommer ind i billedet.

For Thore Dankert og hans team ligger der nemlig et kæmpestort stykke change management-arbejde i at få organisationen til at se mulighederne i ny teknologi og få det enkelte team og medarbejdere til at forstå, hvordan de kan bruge det i deres hverdag. Derfor bruger de rigtig meget tid på at snakke med folk i forretningen og forstå, hvad deres udfordringer er.

“Det er rigtig vigtigt for mig, at vores digitale transformation er pain point-driven og ikke bare mig og mit team, der synes, at det er en fed teknologi. Det er der, hvor jeg bruger en meget stor del af min tid på kontoret på at drikke kaffe med folk og finde ud af, hvordan vi kan hjælpe dem med at bruge teknologi til at shine,” siger Thore Dankert.

Han mener, at teknologisk og digital transformation handler 10% om teknologi og 90% om mennesker. Det skyldes, at teknologierne i dag er så modne, at det sværeste faktisk er at få folk til at ændre deres tankegange og handlingsmønstre, fortæller Thore Dankert, inden hans hjerne pludselig slår mere end 100 år tilbage i tiden.

“Henry Ford sagde jo, at hvis han havde spurgt folk om, hvad de gerne ville have dengang, så havde de sagt en hurtigere hest. Folks forestillingsevne rakte ikke til at sige, at de skulle bruge en bil. Og fra samfundets side overvejede de jo, hvordan de skulle optimere kloakkerne med alt det ekstra hestelort, der ville komme i gaderne.”

Nu er det ikke ligefrem, fordi verden mangler flere nye biler, så hvad er ækvivalenten til Henry Fords tanke i dag?

Thore Dankert læner sig tilbage i stolen, mens hans tanker læner sig ind i fremtiden.

“Mennesker tænker jo som udgangspunkt meget lineært, og grundlæggende har vi endnu ikke fået indsigt i, hvor meget vi egentlig kan med teknologi, fordi vi bruger teknologien til at gøre præcis det samme i morgen, som vi gjorde i går,” siger han, inden han gør forestillingen mere konkret.

“Mange af os bruger fx rigtig meget tid på at sidde i møder, men er det overhovedet værdiskabende på den lange bane? Der vil jeg meget gerne kigge på, hvordan vi bruger teknologi til at blive endnu skarpere og smartere, for ellers får vi bare endnu mere af det samme – og ja, endnu flere møder.”

Kigger man i Novo Holdings’ tech-investeringer inden for life sciences, vil man opleve, at de er meget varierede og spænder bredt fra analytics og business intelligence til automation, data governance, AI og meget andet. Og med den indsigt i nye teknologier, som Thore Dankert har gennem sit job, kunne det være oplagt at tro, at han var fristet af at være hurtig til selv at implementere nye digitale løsninger. Men faktisk er det en integreret del af organisationens digitale strategi ikke at være frontrunner.

“Digitalt er vi fast follower i stedet for at være first mover. Det betyder, at vi rigtig gerne vil lære af de fejl, der er blevet begået rundt omkring. Dem tager vi ind og vurderer, hvordan vi kan forbedre og tilpasse, så de passer ind og skaber værdi i en Novo Holdings-kontekst,” siger Thore Dankert.

Han bliver præsenteret for rigtig mange nye teknologier og produkter – næsten hver dag, faktisk – og derfor er han blevet skarpere og måske også mere kritisk i forhold til at vurdere det konkrete potentiale for værdiskabelse i en ny teknologi.

“Hvor jeg tidligere måske havde noget FOMO (fear of missing out, red.) i forhold til nye teknologier, så har jeg det omvendt nu. Fordi tingene går så hurtigt, så er jeg mere bange for, at vi kommer til at arbejde med en teknologi, som er blevet disruptet inden for meget kort tid, og vi simpelthen ikke kan bruge den længere, fordi den er blevet ligegyldig, ligesom vi heller ikke skal kaste store summer efter noget, som er standardteknologi lige om lidt.”

Som eksempel nævner han de for tiden allestedsnærværende AI-agenter, som naturligvis også længe har været på radaren for Thore Dankert og hans team. Men i stedet for at stige ombord på toget og hovedkulds begynde at integrere dem rundt i organisationen var Thore Dankerts tilgang, at der først skulle laves et fundament for værdiskabelsen, inden de tidligst vil begynde at arbejde konkret med agenterne i Q2 2026. 

Lige nu fylder generativ AI meget i Novo Holdings, hvor værdiskabelsen især kan findes i at køre alle de mange forskellige potentielle investeringsmuligheder igennem for at spotte de gode muligheder og potentialer. Derudover er det også en fast del af den digitale strategi, at Novo Holdings digitalt ikke lukker sig om sig selv. Thore Dankert og hans team gør meget ud af at sparre og samarbejde med både eksterne konsulenter, heriblandt Basico, og deres peers i investeringsbranchen.

“Den inspiration, vi får ude fra, har vi rigtig meget behov for. Især fordi vores porteføljeselskaber jo er så teknologisk brede og diverse, som de er, så for at kunne understøtte dem alle, at vi er nødt til at vide, hvad der foregår i branchen rundt omkring,” siger han.

Når vi ikke har en Henry Ford til at forudsige fremtiden for os lige nu, og når der samtidig typisk er store penge på højkant, når det kommer til at implementere ny teknologi, kan det være svært at vide, hvad det helt konkret er, pengene kastes efter, og hvilken værdi det fører med sig.

Her ligger der en iboende fare for, at den digitale strategi ender som en gimmick, der slet ikke fører værdiskabelse eller konkrete forandringer med sig. Det er det, der i branchen kaldes for innovationsteatret, og lige der på teatrets scene, hvor det hele er et stort skuespil, er der, Thore Dankert allernødigst vil befinde sig.

“Det var noget, jeg især så en del for nogle år siden. Alle skulle have en AI-afdeling eller en innovationsafdeling. For så kunne de sige, at de var i gang med det, og på den måde kunne de tilfredsstille en bestyrelse, som efterspurgte noget uden reelt at være interesseret i at ændre noget. Det er min største frygt at ende der,” understreger han.

Nøglen til ikke at ende i teatret er ifølge Thore Dankert, at der er support, opbakning og reel interesse i digital transformation fra C-levels, som kan være dine ambassadører over for en bestyrelse, hvor der helst skal være risikovillighed og mod på at tage nogle chancer.

“Det kræver mod fra en bestyrelse – mod til at lytte, når jeg siger, at det her kommer til at skabe store forandringer. Også selvom vi ikke præcis ved, hvordan det kommer til at se ud endnu. Og så kræver det også, at ledelsen bliver ved med at bakke op, når vi først går i gang. At de viser tillid til, at tech-teamet har styr på retningen – selvom de måske ikke forstår alle detaljer. Hvis de i stedet begynder at micromanage noget, de reelt ikke har forudsætninger for at styre, så går det galt.”

Og det er netop her – i spændingsfeltet mellem tech-team og bestyrelseslokale – at Thore Dankerts rolle er allervigtigst. Han beskriver sig som et slags bindeled, som skal kunne agere på et højt niveau på både strategisk, taktisk og operationelt niveau.

“Jeg har jo nogle sindssygt dygtige specialister, som jeg på ingen måde når til sokkeholderne. Det er klart, at jeg fx ikke kan kode Python, som jeg kunne i gamle dage. Så det er ikke på det rent tekniske, jeg kan give dem noget. Men de kan jo til gengæld se, at de kan bruge mig til at få deres ting igennem, hvis jeg hjælper dem med, at deres projekter bliver præsenteret på den rigtige måde for bestyrelsen. Det er jo grundlæggende det, jeg kan: Jeg kan tale både udviklersprog og C-level-sprog og få C-level til at forstå, hvad vi egentlig kan med al den nye teknologi, og samtidig få udviklerne til at forstå, hvor værdiskabelsen for virksomheden er henne."

Thore Dankerts største ambition for sit arbejde er, at Novo Holdings kendes som en solid fast follower i brugen af teknologi i investeringsbranchen. De skal ikke nødvendigvis være først med alt, men de skal være hurtige til at tage ny teknologi til sig og bruge den klogt.

Og på et mere menneskeligt plan, så er det, at hans kollegaer er trygge ved at bruge ny teknologi og har en høj digital forestillingsevne. Kollegaer, der har øjne og ører åbne for, hvad der sker i tech-verdenen, og som aktivt overvejer, hvordan de kan bruge nye værktøjer i deres daglige arbejde, og som også føler sig trygge ved at komme til ham og præsentere – eller sætte spørgsmålstegn ved – en teknologi.

“Sådan noget som automation kan jo af mange blive opfattet som noget, der kommer og tager deres arbejde. Hvis vi automatiserer en manuel proces, hvad skal de så lave i morgen, kan de tænke. Men det er slet ikke den tankegang eller det drive, der er i Novo Holdings. Her handler det mere om, hvordan vi hele tiden kan blive bedre,” siger han og tænker videre over sit svar.

“Og så kunne jeg da godt tænke mig, at vi bliver gode til at bruge teknologier til at finde investeringsmuligheder, som vi ellers ikke ville have fundet. Men jeg kan jo ikke sige med decimaler og to streger under, hvor meget bedre investeringsbeslutninger vi kommer til at lave ud fra en ny teknologi. Hvis jeg kunne det – med al ære og respekt – så sad jeg måske heller ikke her,” siger han og blotter et stort grin bag skægget.

Grundlæggende er ambitionen for Thore Dankert og hans team af digitale specialister, at det bliver endnu mere tydeligt, hvilken værdi de kan være med til at skabe for Novo Holdings.

“Hvis jeg spørger mine kollegaer ude i organisationen om et år, hvad de vil sige, karakteriserer det digitale team, så vil jeg gerne have, at de siger, at vi er en trusted advisor, og at vi er værdiskabende i forhold til deres daglige arbejde. Jeg vil gerne hen til, at vi er en naturlig del af deres arbejdsflow lidt på samme måde som en Legalafdeling. De fleste teams herinde kan ikke køre deres due diligence uden Legal. Det er det omdømme, jeg gerne vil have, at min afdeling får på sigt.”